Tholen - "Ik denk dat de ketenintegratie in de AGF de komende jaren blijft doorgaan. Teeltbedrijven in de vruchtgroenten zullen blijven consolideren naar 200 en misschien zelfs naar maar 100 bedrijven," zegt Rabobank Sectormanager Tuinbouw Arne Bac. "Dat zal in de schakels daarna ook blijven gebeuren. Consolidatie is van alle tijden. Vroeger bundelden veilingen en coöperaties de productie en moest een inkoper 20 keer afdrukken om het DC vol te krijgen. Nu kan dat met één telefoontje."
Arne ziet dat de ontwikkelingen hard gaan. "Aan de telerskant in de vruchtgroenten gaat de consolidatie in een heel hard tempo. Het aantal bedrijven neemt in rap tempo af, maar het areaal blijft gelijk." Hoewel iets minder prominent in beeld, ziet de sectormanager eenzelfde ontwikkeling aan de handelskant. "Bedrijven proberen door fusies of overnames groter te groeien om tegenwicht te organiseren. Want een opschaling is ook aan de afnemerskant aan de orde, vooral bij de supermarkten: inkoopkracht wordt gebundeld. Je ziet dat de ketenbewegingen bezig zijn om op elkaar aan te sluiten."
Arne Bac
Leveringszekerheid
Dat leidt er onder meer toe dat grote telers vaker in direct contact staan met hun eindafnemers - veelal de retailers - en ook zelf door voorwaartse ketenintegratie de vermarkting van hun producten ter hand nemen, laat Arne weten. Het levert voor zowel de teler als de supermarkt een voordeel op. "Supermarktinkopers willen enerzijds een goede prijs ten opzichte van de markt, maar ze willen ook leveringszekerheid. Doordat supermarkten een nauwere samenwerking met de teler aangaan, kunnen zij zichzelf verzekeren van productie en dus volle schappen. Dat is waar we naartoe bewegen: een meer wederkerige relatie waarin de klant ontzorgd wordt en leveringszekerheid heeft. Dit transparante model biedt daardoor ook ruimte om te komen tot true value in de prijsstelling waardoor niet alleen directe kosten, maar ook bijvoorbeeld de milieu-impact een onderdeel wordt van de prijszetting. Mede hierdoor zal de teler, als de klant op langere termijn een betrouwbare partner is gebleken, graag in de eindklant investeren en daardoor sneller groeien."
Dat proces brengt voor de voedingstuinbouw ook in toenemende mate een focus op jaarrond productie met zich mee. "Daarvoor hebben telers ook locaties elders in Europa of Noord-Afrika of is er lokale productie voor lokale markten. We zien dat telersverenigingen een rol vervullen in het verzorgen van een jaarrond aanbod om hun Europese klanten te blijven voorzien."
Moeilijker te ontvlechten
De ontwikkeling van opschaling in de teelt is overigens niet zonder risico voor de handelsbedrijven, geeft Arne aan. "Als de toegevoegde waarde van een handelsbedrijf voornamelijk bestaat uit logistieke diensten – die ook door anderen kunnen worden uitgevoerd – kan een handelspositie onder druk komen te staan." Daarentegen ziet hij dat een client intimacy model wel die toegevoegde waarde kan bieden. "Als een handelsbedrijf heel nauw samenwerkt met een retailer op het gebied van assortiment en zowel de inkoop als de logistiek op zich neemt, ontvlecht je dat niet zomaar."
Waar de bundeling van krachten soms wordt ingegeven vanuit een defensieve overweging – 'omdat de rest opschaalt, moet ik mee' – consolideren andere bedrijven vanuit kracht, omdat ze een groeistrategie hebben, merkt Arne op. Maar welke van de twee dan ook, de sectormanager ziet dat een verkenning voor een fusering of overname vaak een langdurig en ingewikkeld traject is, waarvan de uitkomst onzeker is. "Veel beoogde fusies komen er uiteindelijk niet."
Voldoende cash generend vermogen?
Verschillen in visie, strategie of cultuur kunnen een struikelblok blijken, maar Arne ziet dat een verkenning tussen twee bedrijven ook stuk kan lopen op de financiën. "Als het samengevoegde bedrijf te zwaar gefinancierd wordt, kan het financiële wiel gaan aanlopen waardoor de beoogde voordelen niet worden gehaald. Blijft er een bedrijf over dat voldoende cash genererend vermogen heeft?"
Want het uitgangspunt van een bundeling van krachten is natuurlijk het bereiken van synergie. En dat is niet altijd een vanzelfsprekendheid. "De absolute ebitda (de winst voor aftrek van rentekosten, belastingen, afschrijvingen en afboekingen; een indicatie van het verdienvermogen) zal door opschaling wel toenemen, maar relatief gezien leidt dat niet altijd tot een hogere winstmarge. Er zijn bedrijven waar dit het geval is, maar er zijn ook bedrijven waar dit niet het geval is, waar de winstmarge relatief gelijk blijft. Op een gegeven moment kun je overheadkosten niet meer verder decimeren."
Interne en externe omstandigheden
Daarbij merkt Arne op dat de optimale schaalgrootte afhankelijk is van verschillende factoren. "Ik denk dat de grens onder meer wordt bepaald door wat het management aankan. Dat kan voor bijvoorbeeld het ene productiebedrijf 100 hectare paprika zijn, terwijl dat voor een ander bedrijf een veelvoud daarvan kan zijn. Dat hangt ook af van het type bedrijf en de financiering ervan. Het zijn niet alleen externe omstandigheden die bij het bepalen van de ultieme grootte van het bedrijf een rol spelen, maar ook de interne omstandigheden."
Waar schaal voor Rabobank afhankelijk is van het type bedrijf – "een grote retailleverancier moet natuurlijk wel mee kunnen groeien met de marktvraag, maar bijvoorbeeld een horecaleverancier bevindt zich in een heel andere markt"– is het bij de financiering van overnames en fusies geen overweging op zich. Daarbij staat, net als bij andere financieringen, de vraag centraal of het bedrijfsmodel past bij het bedrijf en zijn afzetketen, geeft de sectormanager aan.
Financiële speelruimte
"Wij beoordelen altijd eerst het bedrijfsmodel op sterkte en zwakte." Op basis daarvan bepaalt de bank de financiële speelruimte, met als doel een gezond financieel model. "Waar je ziet dat het bedrijfsmodel krachtig is, kun je andere financiële uitgangspunten kiezen dan wanneer het meer onder druk staat en er sprake is van een dunne ebitda-marge onder aan de streep. Dan zul je als bank minder bereid zijn financiële middelen tot aan de bovenkant van het randje in te brengen."
Daarnaast speelt het management een rol bij de beoordeling. "Is het toekomstig management in staat om het gefuseerde of overgenomen bedrijfsmodel naar een succesvolle fase te brengen? Een bedrijf dat een miljard omzet draait, vraagt om een ander type directie dan een bedrijf met een omzet van bijvoorbeeld 80 miljoen."
Licence to deliver
Een ander aspect dat bij financiering een rol speelt is duurzaamheid. "Duurzaamheid is voor de meeste bedrijven een licence to deliver geworden. Als een teler niet aan bepaalde duurzaamheidsstandaarden voldoet, wil de supermarkt de producten niet eens hebben. Zo staat de bank er eigenlijk ook in. Wij lopen daarin parallel op. En zo kijken we ook naar de groothandel: is die in staat om de toekomstige eisen op het gebied van bijvoorbeeld footprint, water of biodiversiteit te implementeren, zodat transparant over aspecten als onder de herkomst gecommuniceerd kan worden. Dat stelt stevige eisen aan een handelspartij," besluit Arne.
Dit artikel verscheen eerder in editie 9, 38e jaargang van Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
Rabobank
[email protected]
www.rabobank.nl