Bij glastuinbouwbedrijf KP Holland in het Westland volgen de technische ontwikkelingen elkaar in rap tempo op. In de kwekerij, die is gespecialiseerd in bloeiende kamerplanten, doen machines steeds meer werk dat voorheen handmatig werd gedaan. Daardoor zijn andere kennis en vaardigheden nodig. Goede medewerkers zijn echter niet makkelijk te vinden. "Daarom hebben wij een talentmanagementprogramma. We willen een aantrekkelijke werkgever blijven en verborgen talenten ontdekken", zegt algemeen directeur Leo de Vries in een interview met Glastuinbouw Nederland.
In de 20 hectare aan kassen van KP Holland draait alles om drie soorten planten: Kalanchoë, een bloeiend vetplantje dat in allerlei kleuren wordt geteeld; Spathiphyllum − de lepelplant − die bekend staat als luchtzuiverend en Curcuma, een plant die je waarschijnlijk alleen kent als de specerij die je gerechten een gele kleur geeft, maar die er ook als kamerplant is met opvallende lotusbloemen. De planten van KP Holland zijn bestemd voor bloemenwinkels, tuincentra en retailers in heel Europa. Behalve in het telen van kamerplanten, is het Westlandse bedrijf ook specialist in het ontwikkelen van nieuwe plantenrassen. Jonge plantjes en stekjes daarvan vinden wereldwijd hun weg naar telers die ze verder opkweken.
Op de zeven locaties van KP Holland werken in totaal 160 vaste medewerkers en ruim dertig uitzendkrachten. Nieuwe medewerkers zijn lastig te vinden. Hoe zorg je er daarom voor dat je mensen het naar hun zin hebben? Hoe blijf je aantrekkelijk werkgever in een veranderende wereld? Glastuinbouw Nederland sprak erover met algemeen directeur Leo de Vries.
Wat kenmerkt het werk bij KP Holland?
"Dat we een diversiteit aan medewerkers en functies hebben doordat we ons op telers én op de handel richten. Functies lopen uiteen van de productiemedewerker die planten inpakt tot de teeltmanager of bijvoorbeeld operator. Maar we hebben ook universitair geschoolde specialisten aan boord die met ingewikkelde biomoleculaire veredelingstechnieken aan nieuwe plantenrassen werken. En op onze verkoopafdeling vind je weer veelal commercieel georiënteerde mensen met een mbo- of hbo-opleiding."
Wat is het gevolg van die grote diversiteit?
"Je merkt dat de ene medewerker meer ambities en ontwikkelmogelijkheden heeft dan de andere. Mensen die op onze productieafdeling stekjes planten, dat met veel plezier doen en met prettige collega's werken, hebben soms minder behoefte om door te leren, vergeleken met jonge schoolverlaters van het mbo of hbo die bij ons aan het begin van hun carrière staan en die behoefte wél hebben."
Hebben nieuwe medewerkers voldoende vakkennis in huis?
"Lang niet altijd. Het is lastig om mensen met precies de juiste vakkennis binnen te halen. De arbeidsmarkt is daar gewoon niet naar. Maar vakkennis is niet als enige factor doorslaggevend. Competenties en vaardigheden zijn belangrijker. De benodigde vakkennis kunnen we wel overdragen. Overigens zijn we positief over het niveau van de instroom vanuit het groene onderwijs. Het sluit goed aan op de praktijk. Steeds vaker hebben we echter ook technische mensen nodig voor het machinebeheer en -onderhoud. Die scholen we dan bij op groen gebied."
Je hebt het over bijscholen. Heeft KP Holland een 'leercultuur'?
"Jazeker. Al jarenlang spelen we zo goed mogelijk in op maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van automatisering en technologie. We bepalen continu waar we als KP Holland naartoe moeten bewegen en vanuit die strategie kijken we wat dat vraagt van onze medewerkers op afdelings- en persoonlijk niveau. Welke kennis en vaardigheden zijn er nodig? We bieden iedere medewerker de mogelijkheid zichzelf door te blijven ontwikkelen en we stimuleren dat ook via ons opleidingsprogramma. Natuurlijk is het mooi als de persoonlijke ambities van medewerkers dan aansluiten bij die van het bedrijf."
Hoe werkt zo'n leercultuur in de praktijk?
"De afgelopen veertien jaar hebben we onze kalanchoëteelt flink uitgebreid, waarbij er een groot voorraadbuffersysteem is geïnstalleerd. Daar hoort een proces bij van binnenkomende orders, voorraadbuffers die automatisch vanuit de kas gevuld worden, waarna de juiste plant vanuit die buffer op de juist plek in de verwerkingshal terechtkomt om daar te worden ingepakt. Dat laatste gebeurt deels door mensen en deels machinaal. In de kas zijn daardoor bijna geen mensen meer te zien. In de bedrijfsruimte is veel handmatig werk verdwenen en zie je productiemedewerkers die met dit systeem moeten kunnen omgaan en operators die de machines aan het werk houden, het onderhoud doen, storingen oplossen en analytisch nadenken over optimalisatie van het aantal stuks per uur. Automatisering in de productie vereist dus nieuwe functies, kennis en vaardigheden. Op onze verkoopafdeling heb je weer met marktveranderingen te maken, waarbij afnemers, zoals retailers, veel eisen stellen vanuit hun category management op het winkelschap. Er wordt steeds meer gestuurd op data. Dat alles vraagt om andere kennis en vaardigheden. In de jaarlijkse voortgangs- en resultatengesprekken met onze vaste medewerkers hebben we het daar dus heel nadrukkelijk over."
Is jullie leercultuur ook van toepassing op uitzendkrachten?
"Onze Poolse en Roemeense uitzendkrachten werken vaak kortere tijd bij ons en zijn daarna weer vertrokken. Voor hen hanteren we daarom een afgeleide variant van onze leercultuur. Soms gebeurt het dat uitzendkrachten in vaste dienst komen. Dan bieden wij hen eerst een cursus Nederlands aan en gaat ook voor hen het opleidingsprogramma gelden."
Jullie hebben onlangs een nieuwe stap gezet op het gebied van jullie leercultuur
"Dat klopt. We hebben de afgelopen twee jaar een talentmanagementprogramma op poten gezet. Daar hebben we de hulp van Kasgroeit bij ingeroepen. Met dat programma willen we onze vaste medewerkers er bewust van maken dat zij misschien onbewust bepaalde talenten hebben die nog niet ontdekt zijn, maar waaraan het bedrijf wel behoefte heeft. Dat verborgen talent willen we aanboren."
Hoe zijn jullie begonnen?
"Eerst hebben we het idee, onder begeleiding van Kasgroeit, met het managementteam (MT) besproken. Ook het MT moest zich bewust worden van het verborgen talent en de noodzaak om daar gebruik van te maken. Het MT heeft ook naar zichzelf gekeken: hoe dragen wij uit dat we opleiding en ontwikkeling van kennis en vaardigheden belangrijk vinden voor onszelf en het bedrijf? Daarna hebben we onze vijftien leidinggevenden erbij betrokken. Middels een test is hun laten zien hoe ze ontwikkelprocessen van hun medewerkers verder vorm kunnen geven. Ze kregen tips hoe ze daar in de jaarlijkse gesprekken met medewerkers op een goede manier aandacht aan kunnen geven, zodat het zich niet beperkt tot een aanvinklijstje met cursussen."
En toen?
"Vervolgens is er, weer onder begeleiding van Kasgroeit, een sessie geweest met een groepje van tien tot twaalf medewerkers met allemaal verschillende rollen binnen het bedrijf. Met hen is een scan gemaakt om in beeld te krijgen waar ze staan in het bedrijf en waar hun ambities liggen. Vervolgens zijn ze gestimuleerd samen met hun leidinggevende invulling te geven aan die ambities. Inmiddels hebben we deze sessie met twee groepen medewerkers gedaan. De bedoeling is dat we dat voortaan regelmatig blijven doen."
Wat hebben die bijeenkomsten opgeleverd?
"Dat wisselt per persoon. Sommigen vonden het leuk, maar hebben er uiteindelijk niets mee gedaan. Anderen hebben daadwerkelijk een cursus of vervolgopleiding gedaan. Bij weer anderen hebben we ontdekt dat er potentie is om toekomstige functies mee in te kunnen vullen. Ook zijn er mensen van wie de taken of verantwoordelijkheden zijn uitgebreid. Zo hebben in een eerder stadium enkele teamleiders zich in de rol van (assistent)locatiemanager ontwikkeld en is een teeltmanager die verantwoordelijk was voor één locatie, dat nu voor alle locaties geworden. Verder zijn er mensen vanuit de productie naar een operatorfunctie gegaan."
Waarom is het hebben van een leercultuur belangrijk?
"Als je sterk groeit en veel automatiseert, ontstaan er nieuwe functies die je lang niet altijd ingevuld krijgt met instroom van buitenaf. Dan moet je intern op zoek naar medewerkers die in potentie de benodigde capaciteiten hebben en die je intern zou kunnen opleiden. Dat vraagt om een goede leercultuur. Naar buiten toe willen we ook laten zien dat we een aantrekkelijke werkgever zijn die bezig is met het door ontwikkelen van mensen. Tegelijkertijd willen we voorkomen dat medewerkers vertrekken naar een ander bedrijf omdat ze daar een uitdaging zien die we hen zelf ook hadden kunnen bieden. We willen onze mensen dus nog beter aan ons binden. Verder is natuurlijk bekend dat medewerkers die de kans krijgen zich door te ontwikkelen, meer plezier aan hun werk beleven en meer betrokken zijn. Daarnaast zijn bepaalde fysieke werkzaamheden lastig vol te houden tot aan je pensioen. Met onze leercultuur stimuleren we onze mensen zich te blijven door ontwikkelen en vitaal te blijven."
Waar liggen voor jullie de grootste uitdagingen?
"Je wilt natuurlijk zoveel mogelijk mensen meekrijgen in dat leertraject. Daar ligt voor ons nog een uitdaging, hoewel het een illusie is te denken dat het lukt om echt iedereen mee te krijgen. Dat is ook niet het hoogste doel. Het gaat er echter om dat je als werkgever laat zien wat je ermee wilt bereiken en dat je de mogelijkheden daartoe aanbiedt."
Heb je tips voor collega's?
"Uiteindelijk draait het om bedrijfscontinuïteit en strategie. Inventariseer daarom vanuit je bedrijf wat nodig is aan kennis en vaardigheden voor de langere termijn. Dat projecteer je vervolgens op je medewerkers en afdelingen. Inventariseer daarnaast wat je medewerkers aan ontwikkeling willen realiseren en bied daar ruimte voor. Eventueel kun je hierbij om begeleiding van bijvoorbeeld Kasgroeit vragen. Zij helpen ook kleinere bedrijven."
Bron: Glastuinbouw Nederland