Tholen - In 2016 koos The Greenery met Steven Martina voor een CEO uit eigen gelederen. Vorig jaar vierde de afzetcoöperatie haar 25-jarig jubileum. Van die kwarteeuw was Martina achttien jaar van de partij. Sinds dit jaar vormt hij samen met CFO Arthur Swijter tevens het bestuur van de Coöperatie The Greenery U.A. in het zogeheten RVC+ model. In de februari-editie van vakblad Primeur verscheen onderstaand interview over onder meer het aanbrengen van focus, digitalisering en diversiteit. “Dat mensen met droge ogen uitleggen dat we systeemtechnisch de btw op groenten en fruit niet naar 0% kunnen krijgen, daar kan ik met mijn verstand niet bij!”
Hoe hebben jullie het 25-jarig jubileum gevierd?
Het was natuurlijk een mooi moment geweest om met elkaar het 25-jarig bestaan te vieren, maar we hebben het jubileum vanwege de coronabeperkingen niet kunnen vieren zoals we dat eigenlijk hadden willen doen. Toch hebben we coronaproof er wel aandacht aan besteed, waarbij de nadruk lag op de interactie met en tussen onze telers en medewerkers. Zo hebben we een verrassingsbox naar alle medewerkers gestuurd en hebben al onze telers persoonlijk een taart ontvangen uit handen van onze medewerkers. Verder hebben we een aantal kleinere, meer ludieke initiatieven georganiseerd. Vanuit de directie hebben we onder meer kookworkshops, de 25 jaar The Greenery-quiz en fitnesstrainingen gegeven. Ook hebben we een wielrenclinic gehouden onder begeleiding van het Jumbo-Visma Team en stops bij verschillende telerslocaties.
Hoe lang maak je zelf al deel uit van The Greenery?
Vanaf 2004 ben ik bij The Greenery in dienst, maar vanaf mijn elfde werkte ik in mijn vrije tijd op een zachtfruitteeltbedrijf. Vanaf mijn zestiende ging ik ook inkopen doen op de veilingen en heb ik ook een aantal jaren commissiehandel gedaan. Zo kwam ik op de veilingen bij FruitMasters, Veiling Zaltbommel, maar ook bij het Belgische Hoogstraten en Borgloon. Toch heb ik niet alleen in het fruit gewerkt, want ik ben tijdens mijn studietijd bijna vijf jaar werkzaam geweest in de aandelenhandel. Dat was een droom van jongs af aan. Een handelaar verdient echter alleen geld als er beweging is. Echt spannend vond ik dat uiteindelijk niet. Toen werd ik benaderd door The Greenery, omdat ze op zoek waren naar iemand die verstand had van zachtfruit en handel drijven en heb ik de overstap gemaakt. Bij The Greenery kon ik weer met fysieke producten en telers aan de slag. Zo ben ik in Breda in de aardbeien gestart. Daar heb ik allerlei functies gehad van inkoper tot verkoper en business unit manager, tot ik in 2013 werd gevraagd om naar Barendrecht te komen om het commerciële gedeelte van de organisatie voor mijn rekening te nemen. In 2014 werd ik commercieel directeur voor alle handelsactiviteiten, een maand later voor alle commerciële activiteiten. Vervolgens kwam in 2015 de RvC met de vraag of ik, als eerste CEO uit eigen gelederen, de organisatie wilde leiden. Ik ben nu inmiddels zes jaar actief in die rol en sinds dit jaar ben ik ook bestuursvoorzitter van Coöperatie The Greenery U.A, de opvolger van Coforta.
Waarom hebben jullie gekozen voor dit RVC+ model?
We merkten dat, met alle veranderingen die we in de markt zien bij onze telers en klanten, het belangrijk is dat je slagvaardig kunt opereren, kunt ondernemen met elkaar en direct en snel kunt schakelen. In het vorige model zaten wat dubbelrollen. Het bedrijf The Greenery is in eigendom van coöperatie Coforta. De coöperatie heeft een bestuur dat verantwoording aflegt aan de algemene ledenvergadering. Die bestuursleden vormden met twee niet-leden commissarissen de Raad van Commissarissen (RvC) van The Greenery. Vanuit The Greenery BV legden de CFO en ik verantwoording af aan de RvC, maar hadden we ook te maken met het bestuur, dat bestond uit telers, die zowel een bestuurlijke rol als toezichthoudende rol hadden, maar ook de aandeelhouder vertegenwoordigden. Daarvan hebben we gezegd dat het wel heel complex werd op verschillende thema’s. Om die complexiteit eruit te halen en directe interactie met elkaar te hebben, hebben we voor het RvC-plus model gekozen waarbij het bestuur van de handelsonderneming en de coöperatie ineen zijn gevlochten en de RvC toezicht houdt op coöperatieniveau.
Voelen de telers zich dan nog wel vertegenwoordigd?
Dat was wel een punt van aandacht, daarom heeft dit traject ook wel even geduurd. Gevoelsmatig lijkt het zo dat telers minder invloed zouden krijgen, maar feitelijk zijn ze zelfs dichter op het bedrijf komen te zitten. In het verleden ging ik naar de algemene ledenvergadering, vertelde ik hoe het met The Greenery BV ging en vertrok ik weer. Vervolgens legde de voorzitter van de coöperatie verantwoording af aan de algemene ledenvergadering. Nu vertel ik zelf hoe het met de coöperatie en het bedrijf gaat, leg ik rechtstreeks verantwoording af en ben ik direct in verbinding met onze leden. Maar ook vanuit kosten- en efficiency-oogpunt levert het winst op, wat beter past bij deze tijd.
Twee jaar terug brachten jullie al scheiding aan tussen de leden- en de handelstak. Wat was daar de reden van?
Wij hebben twee jaar geleden de beweging ingezet om een duidelijke splitsing aan te brengen in onze activiteiten. The Greenery BV bestaat uit meerdere onderdelen: The Greenery Growers, The Greenery Logistics en The Greenery International. Ieder onderdeel heeft een eigen focus. The Greenery Growers verzorgt de afzet van het product van onze leden, The Greenery Logistics biedt logistieke oplossingen voor vers en The Greenery International levert toegevoegde waarde dienstverlening met een breed assortiment Nederlands en import product aan retail- en onlineklanten in Europa. De dochters Hoogsteder, Wagenaar, E. van den Berg en de andere deelnemingen bedienen specifieke markten en klanten.
Met The Greenery Growers verzorgen we de afzet van onze aangesloten leden. Telers vinden het belangrijk dat we een maximale prijs realiseren tegen zo min mogelijk kosten, zodat er zoveel mogelijk rendement terugvloeit. Dit onderdeel heeft dan ook geen winstoogmerk. Tegelijkertijd hebben we ook een logistieke en een handelstak met winstoogmerk. In het verleden was het weleens de vraag of we dekking moesten ophalen voor het logistieke apparaat, winst moesten maken als handelsbedrijf of moesten gaan voor de beste uitbetaalprijs van de teler. Daarover is nu geen ruis meer. Gecombineerd met het gegeven dat klanten aangeven dat ze direct zaken willen doen met de bron en sommige telers behoefte hadden aan meer interactie met de eindklant, hebben we onze organisatie het afgelopen jaar verder aangepast. Een aantal van onze klanten bedienen we nu rechtstreeks per product vanuit The Greenery Growers. Daarmee realiseren we kortere lijnen tussen de telers en de klant. Transparantie vinden we erg belangrijk en we denken dat dit in zijn geheel leidt tot een grotere tevredenheid van telers en klanten. Dit draagt positief bij aan het wederzijdse begrip tussen klant en telers.
Vorig jaar kon je een winstuitkering over 2020 delen met de leden. Smaakt dat naar meer?
Toen ik in 2016 gevraagd werd als CEO heb ik gezegd: ‛Ik wil de klus graag oppakken, maar wat ik belangrijk vind, is dat we een normaal bedrijf worden.’ Wat ik daarmee bedoelde, is dat op het moment dat je winst maakt, je aandeelhouder dat ook moet kunnen ervaren. Dat moet tastbaar zijn. Je kunt eigenaar zijn van een bedrijf, maar als je nooit winst uitgekeerd krijgt, ga je geen rationele beslissingen nemen. Zeker niet als je ook nog een ander belang hebt als leverancier van hetzelfde bedrijf. Daarom wilden we onze aandeelhouders belonen. Maar om dat te kunnen doen, moet je wel winst maken. Daarom was de prioriteit om het bedrijf op orde te brengen en te zorgen voor een positief resultaat. Vorig jaar hebben we voor het eerst dividend uitgekeerd aan de leden, omdat de solvabiliteit op orde was en we nagenoeg schuldenvrij waren. Inmiddels zijn we schuldenvrij en hebben we een goede netto balans. Daar zijn we blij mee en dat laadt ook het eigenaarschap voor onze telers. We mogen trots zijn op de resultaten die we de laatste jaren neerzetten en kunnen dat ook staven. Dat zorgt er ook voor dat we in trek zijn als coöperatie.
Is dat nodig?
Ik denk dat het altijd nodig is om een aantrekkelijke partij te zijn in de markt. Uiteindelijk wil je met de beste telers met de toekomst bezig zijn. En voor de toekomst heb je wel een bepaalde mate van groei nodig. Dat vergt focus. We hebben gekozen voor focus op een aantal productgroepen. Voor ons zijn dat hard- en zachtfruit, vrucht- en vollegrondsgroenten. Voor andere groepen, zoals paddenstoelen, hebben we die focus niet meer. Voor de handelsklanten voor wie we het totaalassortiment verzorgen, blijven we dit organiseren en daar hebben we ook leveranciers voor. Maar we faciliteren dit niet meer als coöperatie. De trend is al jarenlang dat we naar minder telers gaan, maar wel naar een groter areaal per teler. Schaalvergroting zet onverminderd door. En die trend zal zich met de stijgende kosten en druk op arbeid de komende jaren door blijven zetten. Er moet verder geautomatiseerd worden en daar heb je een bepaalde schaalgrootte voor nodig. Met de huidige energieprijzen is het zelfs moeilijk om bepaalde teelten op te starten. Dat zijn allemaal momenten voor telers om tot keuzes te komen. Vandaar dat we het bedrijf inrichten per productgroep en binnen die productgroep met de belangrijkste telers aan de slag gaan om te kijken welke ambities ze hebben en welke stappen noodzakelijk zijn om relevant te blijven in de markt.
In die zin was het vertrek van de vollegrondstelers naar Tolpoort toch wel een hard gelag?
Nee, want uiteindelijk zijn telers vrij om te gaan en staan waar ze willen. Die ambitie hadden deze telers al langer en nu hebben ze besloten deze stap te zetten. Hiermee viel er een behoorlijk areaal weg, maar het mooie hiervan is dat er ook weer ruimte ontstaat. De klanten vallen namelijk niet weg. Dat gat hebben we deels ingevuld met eigen teelt en deels met nieuwe leden. Een aantal vollegrondstelers heeft dit jaar om die reden opgeschaald en er zijn een aantal broccolitelers bijgekomen, goed voor een uitbreiding van 75 hectare van het areaal. Ook hebben we contracten afgesloten met enkele leveranciers van witlof, waarbij nu ook gepraat wordt over een nauwere samenwerking. Dat zijn stappen die we nu volop kunnen zetten.
Sinds een paar jaar terug hebben jullie afgezien van GMO. Blijft dat zo?
Dat weet ik niet. Vooropgesteld, GMO is geen gratis geld. Als je iemand vraagt of hij GMO-geld wil ontvangen, dan wil hij dat ongetwijfeld. Maar daar hangen ook verplichtingen aan vast. Wij hebben nu een aantal jaar de bewuste keuze gemaakt om geen gebruik te maken van GMO. Die keuze is tweeledig. We konden niet zonder zeer disproportionele maatregelen voldoen aan de vereisten die aan ons als organisatie werden gesteld. Met de omvang die wij hebben en de verantwoordelijkheid die we willen nemen, hebben wij vooral vanwege de onduidelijkheid van de regels gekozen om geen gebruik te maken van GMO. Het lastige is wel dat Nederland de zaken anders uitlegt dan bijvoorbeeld België en Duitsland. Ook vanwege het vergrootglas dat erop ligt als gevolg van incidenten die in het verleden hebben plaatsgevonden. Daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Daarom vinden wij het zo belangrijk dat er een level playing field is in Europa. Daarnaast vinden we het belangrijk om als bedrijf zonder subsidies te kunnen opereren. Die mogelijkheid hebben we dan ook gecreëerd binnen het bedrijf. Omdat Nederland in Europa nettobetaler is geworden, zag je dat er wat druk op het ministerie kwam doordat wij en andere partijen afzagen van GMO. Als gevolg hiervan zie je dat de voorwaarden de laatste jaren worden aangepast. Op basis daarvan hebben diverse coöperaties opnieuw GMO aangevraagd. Ook wij kijken hier opnieuw naar op basis van een solide plan per productgroep en evalueren of het past bij de ambitie en investeringen die we willen doen.
Kun je een inkijkje geven welke bedrijfsonderdelen bepalend zijn voor het financiële resultaat in de coronaperiode?
Vorig jaar was door de horecasluiting met Corona de retail verreweg het dominante kanaal. Dat heeft in zijn geheel in ons voordeel gewerkt. Wel hebben we in specifieke producten te maken gehad met markten die zijn weggevallen. Een product als rode bessen wordt veel in de horeca gebruikt. Als niemand naar een restaurant gaat, heb je dan in bepaalde periodes van het jaar een stuk minder vraag. Op individuele producten kan Corona daarmee een negatieve impact hebben gehad, maar overall hebben we een goede afzet gehad, dankzij onze focus op retail.
Daarnaast hebben we een focus op online spelers, zowel opkomende spelers als partijen die al wat langer aanwezig zijn op de markt. We zien dat dit een behoorlijke vlucht heeft genomen. Enerzijds bij onze bestaande klanten, maar ook bij nieuwe spelers. Daarbij denken we ook mee met onze klanten over de verpakkingsvorm, grootte en de distributie, maar ook het gewenste rijpheidsstadium van het fruit bij de online consument.
Kun je wat zeggen over jullie omzetontwikkeling bij Jumbo en de mogelijke kansen die de fusie van PLUS met Coop brengt?
Wij hebben voor AGF-begrippen een redelijk groot binnenlands aandeel door samenwerking met enkele grotere retailers. Het moge duidelijk zijn dat Jumbo een belangrijke klant is voor ons en in de toekomst zal zijn. Ook PLUS is voor ons al jaren een klant waar we een intensief partnership mee hebben o.a. met de winkeldistributie via Hollander. Zij zijn nu druk bezig met de fusie met COOP en waar gewenst, zullen we daar in ondersteunen en meedenken.
Wielerclinic op telerslocatie met het team van Jumbo-Visma
Hoe hoog staat digitalisering bij The Greenery op de agenda?
Heel hoog. Dit is een hele belangrijke pijler binnen ons bedrijf. Voor onze medewerkers is dit belangrijk, maar er komt ook een nieuwe generatie telers aan die het cruciaal vindt om alle informatie realtime binnen handbereik te hebben. We kijken daarbij vooral hoe het bijdraagt in onze propositie naar onze klanten en leden. Als ze dat al niet zijn zullen alle bedrijven op termijn digitale bedrijven zijn. Die ontwikkeling gaat voortdurend verder. De hele keten wordt steeds meer data gedreven. De verwachtingen op dit vlak van onze telers en klanten zullen de komende jaren alleen maar toenemen. Dat moeten we faciliteren. Ook in het kader van goed werkgeverschap ben je aantrekkelijker als je met moderne middelen werkt en digitale trajecten aan de slag kunt om ervoor te zorgen dat je proces iedere dag weer een stukje beter wordt. Ook onze webshop wordt door onze handelsklanten goed gebruikt. Vorig jaar hebben we besloten het aantal producten op te schalen. Waar in het verleden onze klanten graag een verkoper aan de lijn hadden, vindt met name de nieuwe generatie het nu ook wel makkelijk om ieder moment van de dag de beschikbaarheid en prijzen online binnen handbereik te hebben.
Hoe zie je de toekomst van de verschillende dochterorganisaties?
We hebben verschillende bedrijven onder de groep. Dat is ooit zo ontstaan na het samenvoegen van alle veilingen en de aankoop van handelshuizen, distributie- en transportbedrijven. Nu zijn we wel in een fase gekomen dat we ons afvragen of dit nog altijd de koers is die we willen volgen. Wat dragen deze ondernemingen bij? En hoe verhoudt zich dat tot de risico’s die het met zich meebrengt? Zijn we bereid hier in de toekomst op door te investeren? Dat zijn keuzes die we de komende tijd zullen gaan maken.
Maar dat zullen er dus eerder minder dan meer worden… Naturelle is bijvoorbeeld al geïntegreerd in The Greenery.
Dat weet ik nog niet, maar we gaan zeker meer focus aanbrengen. Naturelle hebben we inderdaad al geïntegreerd in The Greenery, maar dat had vooral als oorzaak dat we de biologische tak niet meer als apart onderdeel zagen.
Waarom niet?
Bio is een tak van sport, die relevant is voor de niche, maar we kunnen niet de wereldbevolking biologisch voeden. Natuurlijk ben ik voor biologisch voedsel, maar we hebben daarvoor niet de grond en het water beschikbaar. Bovendien vind ik dat je de vraag moet stellen of biologisch echt duurzamer is. Ik ben van mening dat biologisch dat niet per definitie is. Je hebt meer input en minder output. Is dat duurzaam? Dezelfde discussie zien we rond de verpakkingen momenteel. Plastic moet en masse vervangen worden door karton. Maar waar komt dat karton dan vandaan? Daar moeten bomen over de hele wereld voor worden gekapt, die hier naartoe verscheept moeten worden. Dan is het wellicht duurzamer om te kijken naar een specifieke plasticsoort, waarbij we zorgen dat we een goed recyclingsysteem hebben. Wat onze retailklanten hiervan vinden? Uiteindelijk luisteren zij naar de wensen van de consument en de publieke opinie.
Wat is nu een onderwerp waar je je persoonlijk hard voor hebt gemaakt binnen het bedrijf?
In die periode dat ik aantrad als CEO, werd ik vader en dan ga je toch meer nadenken wat je hier doet op deze wereld. Wat laat ik na? Voorheen dacht ik daar nooit over na, maar als je kinderen krijgt, wordt dat toch belangrijk. Ik had nooit gedacht dat ik dat zo zou zeggen, maar zo werkt dat nu eenmaal. En vooral als je in de positie van CEO bent, ga je meer nadenken welke impact je kunt en moet hebben. Van daaruit ben ik meer gaan nadenken over een aantal maatschappelijke thema’s. Onze missie is om ervoor te zorgen dat we groenten en fruit voor iedereen bereikbaar maken. Het is belangrijk dat we daarin een bijdrage aan de maatschappij leveren. Natuurlijk moet er geld verdiend worden. Maar door die producten zo efficiënt mogelijk in korte lijnen naar de markt te brengen, kunnen we zorgen dat groenten en fruit beschikbaar, maar ook betaalbaar is voor iedereen. Groenten en fruit worden vaak als duur gezien, maar er is genoeg aanbod om keuzes te maken. Iedere week is er wel iets in de aanbieding. Als je iedere week bloemkool wilt eten wordt dat lastig, want er zijn weken bij dat de bloemkool 3 euro kost, maar er zijn ook weken bij dat die 99 cent kost. Het is ook een stukje educatie. Zeker in de lagere inkomensklasse maken mensen vaak ongezonde keuzes, niet eens gebaseerd op geld. Want ze kopen wel een voorverpakt hamburgerbroodje voor 3 euro. Maar een paprika voor 99 cent vindt men duur. Terwijl we dankzij onze efficiëntie een van de laagste AGF-prijzen hebben van Europa. Dat is ook de reden dat we het zo belangrijk vonden dat de btw op groenten en fruit naar 0% toeging. Nu krijgen we als sector te horen dat de overheid dat systeemtechnisch niet voor elkaar kan krijgen. In 2019 kon men wel omhoog van 6 naar 9%, maar anno 2022 niet van 9 naar 0%. Met alle respect, maar dat er mensen zijn die met droge ogen dit durven uit te leggen, daar kan ik niet bij. We zijn zo bang dat we straks iets onterecht op 0% gaan prijzen, dat we het niet doen. Volgens mij moeten we veel meer een ‘can do-mentaliteit’ hebben. We hebben in een rap tempo duizenden miljarden gepompt in coronasteun, terwijl dat geld voorheen altijd onbereikbaar was. Maar opeens werd de geldpers aangezet en hadden we geld als water. Maar voor preventiethema’s kan dat blijkbaar niet. Maar als dat zo is, dan moet je als overheid ook niet hoog van de toren blazen en moet je gewoon toegeven dat gezondheid geen prioriteit heeft. Want als je ergens prioriteit aangeeft, dan richt je ook je acties daarop in. Via onze belangenorganisatie GroentenFruitHuis vechten we door.
In een interview met SER benoemde je diversiteit en inclusie als strategisch thema. Hoe geef je dat handen en voeten?
Ik moet zeggen dat ik hier in het verleden nooit zo bewust mee bezig was. Ik heb het geluk gehad dat ik in een veilig milieu ben opgegroeid. Een aantal jaren geleden ben ik benaderd door de Global People Awards. Zij reiken jaarlijks een prijs uit voor de beste ondernemer en de beste manager met een etnische achtergrond. Ik heb die geweigerd, omdat ik geen prijs wilde krijgen vanwege mijn achtergrond. Maar ik werd het jaar erop weer benaderd, dit keer om in de jury deel te nemen. Toen zei men: ‛Dit gaat niet over jou, maar het gaat erover wat je voor anderen kunt betekenen.’ Vervolgens kom je in aanraking met veel mensen die hun verhaal vertellen, welke struggles ze hebben meegemaakt en dat heeft bij mij wel voor een switch gezorgd. Natuurlijk ga ik niet alleen maar vrouwen of mensen met een andere achtergrond binnenhalen. Wij hebben als internationaal bedrijf in de omgeving van Rotterdam toch al een bonte verzameling van collega’s van allerlei nationaliteiten, alhoewel we er nooit actief op hebben gestuurd. Maar dit gaat met name om bewustwording. De mensen met een etnische achtergrond zijn ook onze klanten. Om deze mensen goed te begrijpen heb je ook in je bedrijf de juiste diversiteit nodig. Belangrijk is dat je een goede mix hebt. Dat komt de creativiteit ten goede. Als je een maatschappij hebt, waarin de verdeling in groepen ongelijk is, dan gaat dat op termijn altijd tot frictie leiden. En dat gaat weer ten koste van de economische stabiliteit en het gevoel van veiligheid. Je ziet dat er op verschillende plekken verantwoordelijkheid wordt genomen om de stappen met elkaar te zetten. Deels is er al wetgeving vanuit de politiek, maar wij hebben ook internationale klanten die van ons jaarlijks gerapporteerd willen hebben hoeveel vrouwen er in ons bedrijf werken, hoeveel dat er zijn in een leidinggevende positie met als eis dat dit in 2025 minimaal 30% is. En laten we wel zijn, vaak wordt dit in onze branche weggewuifd onder het mom ‘in onze tak van sport zijn er geen vrouwen actief’. Maar heb je ook echt een poging gedaan? De andere kant van de medaille is dat als je hier al te actief op stuurt dat vrouwen reageren dat ze puur op basis van hun kwaliteiten willen worden aangenomen, in plaats van hun vrouw-zijn. Dat maakt het best een uitdaging, maar het gaat erom dat je er met elkaar bewust van bent en zorgt voor gelijke kansen. Zo organiseren we nu binnen The Greenery sessies waarbij we in gesprek gaan met vrouwen uit het bedrijf hoe we dit willen organiseren. Want we moeten vooral niet de fout maken om zoiets als mannen even denken te regelen. Ik maak het mee dat ik in netwerkclubs zit, waarbij er 50 personen zijn, waaronder vier vrouwen en ik de enige ben die gekleurd is. Dan komen thema’s als diversiteit en vrouwen aan de top aan de orde en dat ook nog eens op de toon alsof men allemaal de wijsheid in pacht heeft. Ik ben daarmee gestopt. Ik ga niet meer aan een sessie over vrouwen in de top deelnemen met grotendeels mannen. En als het over diversiteit gaat, wil ik niet de enige aan tafel zijn die divers is. Je moet niet over, maar met mensen praten. En dan ben ik ervan overtuigd dat je ook gerichter stappen kunt zetten.
Is het lastig om mensen aan te trekken of aan je te binden?
Dat is voor iedereen lastig in deze markt. Je zag in coronatijd dat iedereen wat terughoudender was. Nu zie je mensen weer meer om zich heen kijken. Iedereen zoekt goede mensen en voor ons geldt dat ook. Wij kunnen nog steeds redelijk goed onze mensen vinden, maar op bepaalde disciplines wordt dat complexer. Denk aan teamleiders in de loods. Dat heeft ook met concurrentie in de regio te maken. En dan maakt het toch uit of je in DC moet werken waar het 3 of 12 graden is, waarbij mensen soms 50 cent per uur meer verdienen. In die zin ben je af en toe in competitie met bedrijven die op dat gebied een iets betere CAO hebben. Voor mensen met een lager inkomen speelt dat toch een rol, die zijn soms letterlijk aan het overleven. Dat is wel een uitdaging, maar tot nu toe krijgen we dat redelijk ingevuld.
Wie of wat inspireert jou?
Ik haal mijn inspiratie uit veel verschillende bronnen. Zo probeer ik wekelijks wel twee boeken te lezen. Dat varieert van managementgoeroes tot meer algemene bronnen. Als ik een persoon moet noemen, denk ik aan Nelson Mandela, zonder mezelf daar ook maar op enigerlei wijze mee te spiegelen. Als je zoveel leed wordt aangedaan en je kunt daar toch overheen stappen en het goede blijven doen, dat vind ik heel knap.
Stappen collega’s makkelijk op je af?
Dat wisselt. Ik zit natuurlijk lang bij het bedrijf en heb met sommigen zij aan zij gewerkt. Je hebt collega’s die makkelijk binnenlopen, appen of mailen. Maar er zijn ook medewerkers, bijvoorbeeld in de loods, waarbij de afstand wel wat groter is. Sommigen ken je van vroeger en bespreken graag allerhande zaken met je, anderen kijken meer tegen je op. We proberen het zo plat mogelijk te organiseren en makkelijk benaderbaar te zijn, omdat veel mensen van nature een bepaalde drempel kunnen hebben. Daarom organiseren we maandelijks ook ontbijtsessies, de laatste twee jaar helaas veelal digitaal, waarbij mensen allerhande vragen kunnen stellen. Hoewel ik zelf denk makkelijk benaderbaar te zijn, zien mensen met wie je jarenlang hebt samengewerkt je opeens als de CEO. Dat is ook extern zo met klanten en telers. Maar het kan gerust gebeuren dat Gert Lukassen me opbelt dat hij al een half uur aan het dock staat en dat niemand zijn aardbeien komt laden. Ik ben dan degene die nog als eerste onder ‘aardbeien’ in zijn telefoon staat. Dat blijft ook gewoon leuk.
We begonnen het interview over het jubileum. Denk je dat The Greenery over 25 jaar nog bestaat?
Ja zeker! Ik zou niet weten waarom niet. Hoe het bedrijf er dan uitziet, weet ik niet. Inmiddels beslaat al twee derde van het bedrijf niet meer de afzet van de producten van eigen leden, maar activiteiten op het gebied van handel en logistiek. Ook de iets nabijere toekomst zie ik positief in. We hebben de afgelopen jaren orde op zaken gesteld. We staan er financieel goed voor, zitten in een sector waarin de komende jaren nog veel kansen en groeimogelijkheden zijn. We hebben het bedrijf nu op een nieuwe manier gestructureerd en zijn bezig om de aandeelhouders nog meer bij de coöperatie te betrekken door een stukje vermogen op naam te krijgen. Dat zijn zaken waar we de komende tijd met onze leden vorm aan gaan geven, in combinatie met het maximaal faciliteren van hun dromen en ambities. Daar kunnen we nu ook echt mee aan de gang. Volle kracht vooruit!”
Dit artikel verscheen eerder in editie 2, 36e jaargang van Primeur. Zie hiervoor www.agfprimeur.nl.
Voor meer informatie:
The Greenery
www.thegreenery.com